Manuel Sañudo
“Hacer siempre lo que quieren los clientes es un gran error. La estrategia de la empresa consiste en identificar las necesidades especificas de aquel segmento de clientes que quieres satisfacer, y el resto que se aguante, porque si intentamos tener contentos a todos, nos quedamos sin estrategia”
Michael Porter
En una reunión, con unos industriales alemanes, escuché a uno de los directores decir: “Nos hemos dispersado e invertido mucho en nueva maquinaria para fabricar todo tipo de bombas que nos han ido solicitando los clientes. Ellos nos han preguntado: ¿Pueden hacer este tipo de bomba? Y, sin pensarlo dos veces, hemos dicho que sí…
...Y ahora estamos llenos de maquinaria subutilizada y una gama enorme de productos”. Es obvio pensar que existe desperdicio, baja productividad, ineficiencia y pocas o nulas utilidades.
Ya me había topado con un caso parecido, de unos empresarios centroamericanos, lo que me llevó a pensar que esa actitud - bien intencionada, pero mal entendida de lo que es la atención al cliente - era muy propia de nosotros los latinos que somos más emocionales que los analíticos sajones. Pero, en la empresa de Centroamérica la situación era más grave aún: al ser una empresa de servicios no sólo decían que sí a todo, sino que, lo peor, no se lo cobraban al cliente. No es difícil imaginar la situación financiera de esos empresarios.
¿Cuáles serían las moralejas de ambas historias? Opino que, básicamente, son dos:
- Debemos aprender a decir que no. Esto es una virtud. Y también un verdadero servicio para el cliente, pues de otro modo, tarde o temprano, dejaremos de cumplirle como se merece. La experiencia nos dice que no lo vamos a hacer bien, que no podemos ser buenos para todo, que nos dispersaremos. Mejor digamos que no, que hay otros especializados en el nuevo servicio o producto que nos piden. No es que recomiende dejar pasar oportunidades de mercado; sabemos que muchos grandes éxitos comerciales provienen de las ideas que nos dan los clientes.
El consejo va en el sentido de centrarnos en lo que es nuestro “core business”, en evaluar si la petición del cliente es representativa de una gran oportunidad o si es una necesidad aislada; que no se repetirá en el futuro y, por lo mismo, el tamaño del mercado no justifica que entremos en él. O simplemente hay otros empresarios que son los líderes en ese mercado y por algo lo son. ¿Tenemos los recursos para aprender?, ¿es un mercado atractivo y rentable?, ¿podemos construir, ganando dinero, una oferta notoriamente superior a la de los competidores? Si las respuestas a estas interrogantes son afirmativas, entonces sería recomendable hacerlo. Si no lo son, lo mejor será decir que no.
- Ver cada nuevo servicio o producto como si fuera el único. La oportunidad, vista como negocio único: ¿es altamente redituable o sólo ganaremos marginalmente? Hay que analizar su tamaño, rentabilidad, accesibilidad, como si no existiera ninguno más. No debemos conformarnos con los pesos extras vendidos y con márgenes nulos. No hay que vender por vender: la sola facturación no nos hace más rentables, si no existe un buen margen de por medio.
Aprendamos a decir que no al cliente, por su propio bienestar - y por el nuestro también - cuando alguna de las partes no vaya a resultar ganadora. Es mejor abocarse a vender servicios o productos en donde exista una relación de ganar para todos. Si no es así, un desbordado afán de “servicio” nos llevará a una situación en que los dos perdamos: un cliente insatisfecho y mal atendido, y un proveedor con números rojos.
Asimilemos a decir que no a las frases anquilosadas y paradigmáticas, como la de “al cliente hay que darle lo que pida”... sin medir las consecuencias para ambos, y hasta para terceros involucrados: proveedores, empleados, accionistas y la comunidad en general.
El autor es Consultor en Dirección de Empresas. Correo: manuelsanudog@gmail.com D. R. © 2003. Rubén Manuel Sañudo Gastélum. Se prohíbe la reproducción de este artículo sin el permiso expreso de su autor.